Interview: Warum XING den besten”digitalen Staubsauger von Stellenanzeigen” gekauft hat

Interview mit der Jobbörsen-Koryphäe Gerhard Kenk von Crosswater zu den Gründen der Übernahme von Jobbörse.com (vormals ICjobs.de) durch XING.

 

Hallo Gerhard,

vielen Dank, daß Du als Gesprächspartner für die Einordnung dieser Übernahme zur Verfügung stehst. Mit 15 Jahren Erfahrung im Jobbörsenmarkt und seit einigen Jahren mit Crosswater einer der Initiatoren hinter „Deutschlands Beste Jobportale“ bringst Du enorm umfangreiche Kenntnisse für dieses Thema mit und die Recruiter Community freut sich, daß Du bereit bist, Dein Wissen zu teilen. Dann lass uns gleich mal starten:

 

  1. Hat Dich die Übernahme überrascht oder hast Du mit etwas ähnlichem gerechnet?

Eigentlich hat mich die Übernahme überrascht – damit hatte ich wirklich nicht gerechnet. Aber da ich kein Freund von Übernahme-Gerüchten und entsprechenden Vorhersagen bin, lehne ich mich eher etwas zurück und warte gelassen ab, bis wirklich etwas am Markt passiert. Ein eher abschreckendes Beispiel im Übernahme-Hype lieferte Ex-CEO Sal Iannuzzi mit Monster Worldwide ab. Er ließ von Investment-Bankern das weltweit operierende Karriereportal durchleuchten, kündigte dann öffentlich an, Monster sei in Teilen oder als Gesamteinheit zu verkaufen – die kapitalkräftigen Interessenten mögen sich doch bitte in der Warteschlange einreihen. HR-Blogger und Marktvisionäre überboten sich mit Vermutungen, am Ende des Tages entschied sich beispielweise der kapitalstarke japanische HR-Konzern Recruit Ltd. für den Kauf von Indeed.com, einer hochentwickelten Jobsuchmaschine und zeigte dem Übernahmekandidaten Monster die kalte Schulter. Der HR-Blogger denkt, der Investor lenkt.

  1. Vielleicht für unsere Leser, die den Begriff Jobsuchmaschine nicht so gut kennen, könntest Du kurz erläutern wie eine Jobsuchmaschine funktioniert und was sie von einer Jobbörse unterscheidet?Eine Jobsuchmaschine durchsucht das World Wide Web nach Stellenangeboten, die auf den Karriereseiten von Arbeitgebern oder anderen Jobportalen zu finden sind. Die Ergebnisse dieser Suche werden im Jobsuchmaschinen-Index gesammelt und können Online abgefragt werden. Im Gegensatz zu allgemeinen Suchmaschinen wie z.B. Google, Bing usw. erkennen Jobsuchmaschinen anhand eines Algorithmus, ob eine bestimmte Webseite ein Stellenangebot enthält oder nicht. Nur Webseiten mit Stellenangeboten werden durch Jobsuchmaschinen indiziert.

Im Index der Jobsuchmaschinen werden lediglich die Extrakte der Suchanalyse zusammen mit der Fundstelle der Stellenanzeige (URL) gespeichert und auf der Trefferliste angezeigt. Durch die Verlinkung der URL wird der Nutzer direkt auf die Original-Quelle der Stellenanzeige weitergeleitet.

Dieser “Click-Through” bildet die Grundlage des Geschäftsmodells der Jobsuchmaschinen auf der Basis des “CPC”-Modells (Cost-per-Click). Durch die Bezahlung einer CPC-Gebühr können die Inserenten von Stellenanzeigen (Arbeitgeber, Personalvermittler, Jobbörsen) ihre Positionierung in den Trefferlisten der Jobsuchmaschine verbessern und eine größere Traffic-Resonanz ihrer publizierten Stellenanzeigen erzielen.

  1. Warum kauft Deiner Meinung nach ein Social Business Netzwerk wie Xing eine Jobsuchmaschine wie ICJobs/Jobbörse.com?

Xing operiert im deutschsprachigen B2B2C-Geschäft und muss deshalb ein komplexes und schwieriges Geschäftsmodell umsetzen. Das erinnert ein wenig an die Quadratur des Kreises, aber ohne Zirkel und Zentimetermaß. Einerseits müssen auf der Mitgliederseite ständig neue Mehrwerte in Form von Funktionen, Informationen und Daten geboten werden, andererseits besteht ein signifikanter Monetarisierungsdruck, Firmen den Zugang zur Mitgliederbasis zu verschaffen. Recruiting spielt hier eine entscheidende Rolle im Erlös-Mix. Hinzu kommt ein erheblicher Wettbewerbsdruck von Portalen mit ähnlichen B2B2C-Geschäftsmodellen, wie z.B.
Experteer, Placement24, internationalen Konkurrenten wie LinkedIn oder aktuell Glassdoor. Vor diesem Hintergrund hat XING Handlungsbedarf, setzt auf eigene Produktentwicklung wie z.B. den Xing Talent Manager oder kompletten Übernahmen wie das Arbeitgeberportal kununu oder jetzt die Jobsuchmaschine Jobbörse.com.

  1. Du kennst ja Torsten Heissler von ICJobs/Jobbörse.com auch persönlich. Was glaubst Du, warum hat er verkauft?

Torsten Heissler verkörpert in meinen Augen den klassischen Internet-Startup-Entrepreneur, der mit hohen analytischen Fähigkeiten die “Rädchen des Markts” erkennt und versteht, wie diese angetrieben werden. Die Xing-Übernahme spült nicht nur anfänglich 6.3 Millionen Euro auf sein Bankkonto, sie verschafft ihm auch die Chance, seine Ideen und Konzepte mit einem kapitalkräftigen Eigner im Rücken weiter voran zu treiben. Im Gegensatz zu den Poreda-Brüdern , die kununu in Wien gründeten und aufbauten und nach der Xing-Übernahme sich vermeintlich vorwiegend auf ihr Wellenreiten-Hobby konzentrieren, dürfte Heissler eher den Typus eines “Serial Internet-Entrepreneur” verkörpern und Jobbörse.com weiter entwickeln oder sich in einigen Jahren anderen Internet-Projekten zuwenden.

  1. Warum glaubst Du, hat sich Xing für ICJobs/Jobbörse.com und gegen andere Anbieter wie z.B. kimeta entschieden?

Bei solchen Übernahmen wird natürlich der Markt vorab sondiert und geprüft, welche guten Kandidaten vorhanden und auch verkaufsbereit sind. Kimeta ist nach unterschiedlichen Kriterien durchaus als derzeitiger Platzhirsch unter den Jobsuchmaschinen anzusehen, aber Eigner, Kapitalgeber und das Management waren vermutlich nicht verkaufsbereit. Aber das ist nur eine persönliche Einschätzung, die wirklichen Hintergründe kenne ich nicht – und sie werden sicherlich nicht offen gelegt.

  1. Was glaubst Du, hat Xing mit ICJobs/Jobbörse.com vor und vor allem, wie meinst Du wird die Suchtechnology von ICJobs/Jobbörse.com bei Xing eingesetzt werden können?

Werfen wir zunächst einen Blick auf die Zahlen. Im Xing-Stellenmarkt finden Mitglieder derzeit 8.200 Stellenangebote – Jobbörse.com hingegen liefert schlagartig über 2.5 Millionen Stellenangebote. Der Xing-Stellenmarkt bietet auch die Option, nicht nur nach bestimmten Tätigkeiten im Umkreis eines bestimmten Ortes zu suchen, Mitglieder können auch nach “Empfehlungen von Xing” suchen, die augenscheinlich eine hohe persönliche Relevanz vermitteln. Auf meine eigene Stellensuche mit dem bei Xing hinterlegten Profil erhielt ich nur die lapidare Antwort “Wir haben leider keine Jobs für Ihre Suchkriterien gefunden”. Ich muss zugeben, mein Xing-Profil ist überhaupt nicht aussagekräftig – ich selbst würde mich daraufhin auch nicht zu einem Jobinterview einladen.

Allerdings liefert eine Suchanfrage bei Jobbörse.com für “Publisher Internet-Karriere-Portal” ebenfalls keine Treffer, trotz der hohen Basis von 2.5 Millionen Stellenanzeigen.

Der Kern der Suchtechnologie ist im wesentlichen ein intelligenter Crawler, der das WWW nach Stellenanzeigen durchsucht. Eine solche Crawler-Technologie ist als “Off-the-Shelf”-Lösung von Anbietern wie Actonomy oder von Textkernel verfügbar oder kann durchaus auch selbst entwickelt werden, wie die smarten Gründer von truffls.de aus Berlin bewiesen haben. Oder man kauft die komplette Firma, wie es jetzt mit Jobbörse.com geschehen ist.

Die Crawling-Technologie funktioniert prima als “digitaler Staubsauger von Stellenanzeigen”, aber die entscheidende Komponente ist (noch) nicht vorhanden: Die Matching-Technologie, also das intelligente Zusammenführen von Mitgliederprofilen mit den Stellenangeboten . Diese Hausaufgabe dürfte eine hohe Priorität haben.

 

  1. Linkedin hat sich ja bereits vor einiger Zeit eine ähnliche Technologie zugelegt. Wird das zu einem „Sterben“ der Jobsuchmaschinen führen, wenn Social Business Netzwerke diese Funktion integrieren?

Der Jobportal-Markt befindet sich in einer Metamorphose: Die Jobsuchmaschine iCjobs.de nennt sich seit kurzem Jobbörse.com, Kimeta intensiviert die direkte Akquise von Stellenanzeigen, Monster hat sich der neuen Unternehmensstrategie zufolge als “Job-Aggregator” positioniert, der Social Media Gigant Facebook hat unter der Flagge “Social Jobs Partnership” ein Jobportal als Fata Morgana entwickelt (siehe auch http://crosswater-job-guide.com/archives/30644). Was wurde nicht alles vorausgesagt: Der Tod der Jobbörsen, das Sterben der Jobsuchmaschinen, die Implosion des Social Media Recruiting. Auf dem Friedhof der Karriere-Portale ruhen einige Betreiber, die still und heimlich ihre Pforten geschlossen haben, Zombies erschrecken als Untote ihre Besucher. Der Markt der Job-Portale dreht sich – gelegentlich auch um sich selbst.

 

  1. Welche Folgen hat diese Übernahme für Bewerber und Kandidaten?

Stellensuchende Xing-Mitglieder können sich kurzfristig über eine Steigerung der Stellenangebote von derzeit 8.200 auf über 2.5 Millionen Stellenanzeigen freuen. Entscheidend wird jedoch sein, wie “Klasse statt Masse” umgesetzt wird. Konkret geht es darum, die hohe Zahl der Stellenangebote mit den spezialisierten und detaillierten Mitgliederprofilen zu matchen. Ob das über Direkt-Ansprache / Active Sourcing, Job-Alerts oder eine andere Kommunikationsschiene passiert, bleibt abzuwarten.

 

  1. Wie wird sich der Arbeitsmarkt ändern?

Die Xing-Übernahme einer Jobsuchmaschine ändert die grundlegenden Trends am Arbeitsmarkt überhaupt nicht. Hier sind Faktoren wie Demografiewandel, Globalisierung, Migration oder der vermeintliche oder tatsächliche Fachkräftemangel entscheidend. Allerdings darf nicht übersehen werden, dass der rasante Technologiefortschritt auch den HR-Sektor nachhaltig beeinflusst und das Recruiting eigentlich immer schneller und komplexer macht – solange, bis agile und mobile Bewerber auf “Beharrungsinseln” in Form von konservativen, langsam reagierende Recruiter treffen.

  1. Wie wird es Deiner Meinung nach weitergehen, werden wir ähnlich spektakuläre Übernahmen sehen? Und falls ja, wer wird wen kaufen?

Übernahmen, Relaunchs oder Markteintritte internationaler Player halten den Markt in Bewegung und schaffen neue Wettbewerbskonstellationen. Wer wird wen kaufen? Die Vermutungen überlasse ich gerne anderen HR-Bloggern, ich selbst hänge meine vertraulichen Informationen nicht an die große Glocke des Turms der Gerüchtekirche.

Active Sourcing – Mit Xing, Linkedin & Co. latente Bewerber finden!

Im Kampf gegen den Fachkräftemangel müssen die Arbeitgeber kreativer und proaktiver in ihren Personalbeschaffungsmaßnahmen werden.  Das althergebrachte „Post & Pray“ – Recruiting, also Anzeigen zu schalten und auf Bewerber zu hoffen, reicht heutzutage nicht mehr aus.

Sourcing kann da eine Lösung im „Kampf um die Talente“ sein. Wobei der Begriff „Sourcing“ eher im Einkauf verwendet wird. Im Recruiting spricht man vom Aktiven Sourcing oder auch vom Proaktiven Candidate Sourcing, wenn wir die Suche von potentiellen Kandidaten über soziale Netzwerke , wie Xing oder Linkedin, oder direkt über Google meinen.

Die Basisfertigkeiten bei der proaktiven Suche sind kein Hexenwerk und können z.B. beim ICR innerhalb von 2 Tagen gelernt werden: http://bit.ly/o7cAQ9

Die Suche und Ansprache von potentiellen Kandidaten über Soziale Netzwerke wird auch als Social Media Recruiting bezeichnet.

Wie weit sind die Arbeitgeber in Deutschland schon im Active Candidate Sourcing?

Zwar suchen lt. Social Media Recruiting Report 2012 (http://bit.ly/ICRSMRR2012) bereits doppelt so viele Arbeitgeber wie 2010 (24 % zu 12%) proaktiv in Social Media nach neuen Mitarbeitern. Andersherum heißt das aber auch, daß 75% noch beim „Post & Pray Recruiting“ verhaftet sind!

Die Studie wurde im Frühjahr 2012 unter mehr als 10.000 Personalverantwortlichen durch das Institute for Competitive Recruiting (ICR), Heidelberg, durchgeführt. Die teilnehmenden Arbeitgeber repräsentieren mehr als 3,3 Mio Mitarbeiter und wollen in 2012 mehr als 160.000 neue Mitarbeiter einstellen.
Im Detail beantwortet die Studie diese Fragen:

  • Welche Recruiting Themen sind 2012 in aller Munde?
  • In welchem Verhältnis steht Social Media Recruiting zu anderen Themen im Recruiting?
  • Wie nutzen Unternehmen Social Media für Recruiting und Personalmarketing?
  • Wie wirken sich Soziale Netzwerke auf den Erfolg der klassischen Jobbörsen aus?
  • Welche Plattformen werden in welchen Branchen oder von Unternehmen welcher Größe präferiert?
  • Wenn Budgets in diesem Jahr umgeschichtet werden, wird der Anteil von Ausgaben für Social Media steigen oder sinken?

Active Sourcing als Mittel gegen den demografischen Tsunami?

Vor dem Hintergrund der unumkehrbaren demografischen Entwicklung und dem Fachkräftemangel sind Unternehmen gut beraten, sich rechtzeitig Gedanken zu machen, wie sie die  absehbar entstehenden Lücken in ihrer Mitarbeiterschaft schließen wollen. Einen Talentpool, also eine Anzahl von vorqualifizierten und am Unternehmen interessierten potentiellen neuen Mitarbeitern, rechtzeitig aufzubauen, kann ein probates Mittel zu Schließung der Talentlücke sein. Zwar bieten sich Social Networks für den Aufbau gerad zu an, aber auch hier braucht es für einen organischen und qualitativ hochwertigen Aufbau mindestens zwei Dinge: Zeit und die Recruiter mit den richtigen Kompetenzen (Kompetenzprofil des Recruiters 2.0: http://bit.ly/Rec20)

 

 

Wie wichtig sind beim proaktiven Candidate Sourcing Internetforen, Nischenforen und die Sozialen Netzwerke?

Realistischerweise muß man sagen, daß für Recruiter, die aus dem „Post & Pray“ Modus kommen, Internetforen und die Suche mittels Boolescher Suchketten in Google noch etwas exotisch sind.

Das Netzwerk für Kontakte unter „Professionals“,  Xing bietet da einen komfortableren Einstieg:

6 Mio Profile aus dem deutschsprachigen Raum, relativ leicht zu identifizieren und  selektieren, damit sollten die meisten Recruiter für die nächste Zeit erst mal ausgelastet sein. Aktuell hat Xing den Recruiter Account mit dem neuen Xing Talentmanager abgelöst. Eine Übersicht, wie diese neue Lösung Recruitern beim Finden von potentiellen Kandidaten helfen kann, gibt es hier: http://bit.ly/XTMTest
D.h. Soziale Netzwerke sind beim proaktiven Candidate Sourcing essentiell. Je nach „Reifegrad“ des Recruiters und der gesuchten Zielgruppe (national, international, Tätigkeitsfelder)  wird die Auswahl der genutzten Plattformen und Kanäle sukzessive  erweitert.

Wie verändert sich die Rolle des Recruiters?

Die Ansprüche an einen Recruiter, der sozusagen „Recruiting 2.0“ betreiben soll, ändern sich tatsächlich. Um in Zukunft erfolgreiches Recruitment betreiben zu können, brauchen wir m.E. einen neuen Typ von Recruiter:

Den Recruiter 2.0

Dieser muß, um die wirklich guten und passenden Kandidaten zu gewinnen, auch proaktiv vorgehen können. Zu diesem Zweck muss der Recruiter sämtliche Rekrutierungsmöglichkeiten kennen und nutzen. Er muss seinen Markt und sein Business verstehen, damit er den Fachvorgesetzten als strategischer Partner aktiv unterstützen kann. Hierbei ist wichtig, dass der Recruiter nicht mehr nur die Rolle eines Dienstleisters einnimmt, sondern vielmehr als Berater agiert.

Neben diesen beratenden Tätigkeiten wird insbesondere der sichere Umgang mit dem Internet, insbesondere Web 2.0-basierten Anwendungen (z.B. soziale Netzwerkplattformen oder Foren), sowie weiteren IT-Applikationen erwartet.  Darüber hinaus muß ein Recruiter neueren Profils auch immer zur Hälfte ein Verkäufer sein, d.h. er „verkauft“ in enger werdenden Märkten den Arbeitgeber und den Arbeitsplatz ggü. den Bewerbern und die vorausgewählten Bewerber ggü. dem Fachvorgesetzten. M.E. sollte das Recruiting auch professionell gemacht werden, d.h. zumindest von Personen, die sich dieser Aufgaben zu 100 % widmen können und nicht nebenbei zu 10-20 %.

Für den Recruiter 2.0 gibt es bereits ein Kompetenzgerüst (http://bit.ly/Rec20) Dieses Skillset besteht aus 18 Skills insgesamt, 9 funktionalen und 9 geschäftsbezogenen.

Für eine erfolgreiche Interaktion mit dem Fachvorgesetzten sind Kompetenzen in der Zusammenarbeit, Beratung und Führung nötig, die für eine effektive Zusammenarbeit und Interaktion mit und die Beratung des einstellenden Managers unerläßlich sind.

Konkrete Beispiele  für einen Recruiter 2.0 hierfür sind:

  • Er verfügt über sehr gute Kenntnisse der(s) unterstützten Geschäftsbereiche(s)
  • Sie klärt zu Beginn, ob der einstellende Manager eher daran interessiert ist, den idealen Kandidaten zu finden, oder ob sein Interesse, die Stelle schnell zu besetzen, größer ist. (Was ist wichtiger, Qualität oder Zeit?)
  • Sie erarbeitet mit dem einstellenden Manager eine detaillierte Anforderungsanalyse pro Vakanz, um die Spezifikationen der Position zu verstehen und die Erwartungen mit der Realität in Einklang zu bringen.
  • Er unterstützt den einstellenden Manager mit einer realistischen Einschätzung der vermuteten Bewerberquantität und -qualität basierend auf einer Arbeitsmarktanalyse.
  • Sie kommuniziert effektiv, sowohl mündlich als auch schriftlich. Hört aktiv zu.
  • Er bleibt bei aktuellen Entwicklungen  des  Arbeitsmarktes stets auf dem Laufenden.
  • Er steht für seine Meinung und Ansichten ein, unter Herausstellung der Übereinstimmungen und dem Vorschlagen von akzeptablen Alternativen.
  • Sie entwickelt starke persönliche Bindungen auf passender Ebene, sowohl in als auch außerhalb des eigenen Unternehmens. Die tragfähigen Beziehungen sind von gegenseitigem Respekt charakterisiert.
  • Sie nutzt einen Frage- und Informationsbogen zur detaillierten und trennscharfen Anforderungsaufnahme, der auch die gegenseitigen Verantwortlichkeiten und Zeitpläne beinhaltet, um die Qualität des Recruitingprozesses zu erhöhen und den Zeitbedarf zu senken.
  • Er verdient sich den Respekt der Kunden auf professioneller Ebene.

Ob ein Recruiter fit ist für das Recruiting 2.0, kann er oder sie selber testen im Recruiter Fitness Check (https://bitly.com/RecruiterFitnessCheck) in dem er oder sie sich diesem Skillset messen kann. Über 600 Recruiter haben bereits teilgenommen. Welche Kompetenzen die teilnehmenden Recruiter in Zukunft selber für wichtig halten, kann man sich schon hier ansehen: http://bit.ly/kM7FVV

Die meisten Recruiter sind noch eher im Recruiting 1.0 verhaftet und der Weg zum Recruiter 2.0 ist zwar noch weit, aber begehbar.

Active Sourcing – Toll, aber wer soll es machen? Macht es Sinn, in größeren Unternehmen eine Sourcing-Position einzuführen?

Tatsächlich haben einige Großunternehmen den Vorteil nicht nur einer Sourcing-Position sondern einer ganzen Sourcing-Abteilung erkannt. Die meiner Kenntnis nach erste Sourcerin in einem Unternehmen in Deutschland habe ich selber in meiner Zeit bei Philips im Jahr 2002 eingestellt!

Der tatsächliche personelle Aufwand und die Organisationsstruktur für eine proaktive Sourcing Funktion  ist von drei Größen abhängig:

1.Der Größe der existierenden oder aufzubauenden Recruitingabteilung

2.Dem Personalbeschaffungsbedarf (Quantitativ und Qualitativ) (Leidensdruck)

3.Der Professionalität der Recruitingfunktion

Ein paar Beispiele können das vielleicht erläutern:

Sehr große, professionell arbeitende Recruitingfunktion (ca. 100 MA):

•Integriertes, zentralisiertes, tw. mehrsprachiges, internes Sourcing Team mit ca. 10 -15 Mitarbeitern

•Aufgabe: Identifikation und Qualifizierung von latenten Kandidaten für die kritischen Jobfamilien

Umsetzungsbeispiele: EADS,SAP

Mittelgroße, professionell arbeitende Recruitingfunktion (ca. 10-15 MA):

•Recruiter sourcen hauptsächlich selber aktiv

•Zusätzlich gibt es unterstützend einzelne Sourcing Spezialisten für schwierig zu besetzende Vakanzen

Umsetzungsbeispiele: OTTO, Philips Deutschland

Personalreferentenmodell

•Personalreferenten sourcen hauptsächlich selber aktiv zusätzlich zu ihren sonstigen Aktivitäten

•Evtl. werden externe Sourcer bei Kapazitäts- oder Kompetenzproblemen hinzugezogen


Wie verbreitet sind  bei den Unternehmen spezielle Active Sourcing Strategien?

Um eine spezielle Sourcing-Strategie zu entwickeln, müßte man als Personalbeschaffungs-funktion bereits den Status des „Post & Pray“ Recruiting überwunden haben. Dies haben bisher, nach unterschiedlichen Untersuchungen, aber erst 10-25 % der Arbeitgeber geschafft, die überwiegende Mehrzahl also noch nicht. Das Interesse für dieses Thema ist groß, die Arbeitgeber wollen proaktiver rekrutieren, wie auch die Nutzung der vom ICR angebotenen  Schulungen zum proaktiven Recruiting mit Xing und Linkedin zeigt http://bit.ly/o7cAQ9

Insofern ist die Verbreitung von speziellen Sourcing-Strategien abhängig von der Entwicklung hin zum proaktiven Recruiting. Hier sind wir auf einem guten Weg, es ist allerdings auch gerade im Recruiting-Vergleich zu den USA, UK und auch den Niederlanden noch viel zu tun.

 

Wolfgang Brickwedde

Director
Institute for Competitive Recruiting

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69115 Heidelberg
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www.competitiverecruiting.de
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Ratingagenturen bewerten Recruiting-Qualität in der Bonitätsprüfung

Info für Recruitmentverantwortliche

Recruiting Controlling erfährt Nachfrage von unerwarteter Seite

Controlling oder Erfolgsmessung im Recruiting, bisher auch schon auf Platz 2 der in diesem Jahr wichtiger gewordenen Themen in der ICR Studie „Quo Vadis Recruiting 2010?“ (http://bit.ly/auuiOp), erfährt eine Aufmerksamkeit von unerwarteter Seite.

Ratingagenturen haben den Zusammenhang zwischen einer effektiven Talentpipeline und dem Unternehmenserfolg entdeckt und berücksichtigen dies in ihren Ratings.

***Inwiefern hat das Einfluß auf das Recruitment?***

Nicht erst seit dem Fall Griechenland ist die Macht der Ratingagenturen bekannt. Was passiert bei einem Rating? Die Bonität eines Schuldners (Staat oder Unternehmen) wird anhand von verschiedenen Kriterien überprüft. Ist die Bonität gut, muß der Schuldner weniger Zinsen für seine Kredite zahlen als wenn die Bonitätsprüfung schlechter ausfällt. Unternehmenschefs sind daher sehr an einer guten Bonität interessiert und fürchten vielleicht sogar das Urteil von Ratingagenturen.
Bisher fehlte dem Zugang zum Markt der Talente neben den grundsätzlichen Bekenntnissen zur Bekämpfung des Fachkräftemangels und einiger vorausdenkenden Aktivitäten noch der Ausdruck der finanziellen Bedeutung einer funktionierenden Talentpipeline. Wenn Unternehmen in Zukunft mehr Zinsen für ihre Kredite zahlen müssen, weil sie nachweisliche Schwierigkeiten beim Zugang zu Talenten haben, dann ist diese Herausforderung gelöst.

***Ratingagentur Moody’s startet mit Fokus auf Talent***

Moody’s, eine der weltweit führenden Ratingagenturen, veröffentlicht Ratings, Research und Risikoanalysen zu festverzinslichen Wertpapieren und deren Emittenten. Insgesamt werden von Moody’s Verbindlichkeiten mit einem Volumen von über 35 Billionen US-Dollar bewertet.
In einer kürzlich erschienen Studie für den Gesundheitssektor zu den Treibern für Profitabilität, hat Moody’s auf die direkte Verbindung zwischen Profitabilität und dem Erfolg in den Bereichen Recruitment und Retention hingewiesen. Die Autorin der Studie, Lisa Goldstein von Moody’s, schrieb, daß eine effektive Fokussierung auf die Qualität in diesen beiden Bereichen:
“den Marktanteil erhöhen, die Fähigkeit neue Mitarbeiter zu finden und zu halten verbessern, die Fluktuation verringern und das finanzielle Ergebnis verbessern kann”
Diese Aussage unterstreicht die klare Verbindung zwischen Recruiting und Profitabiliät und hebt die Bedeutung für zukünftige Ratings hervor.
Diese Entwicklung ist einerseits gut, da Recruiting stärker ins Rampenlicht gerückt wird, andererseits steigen auch die Anforderungen an die Transparenz und die Erfolgsnachweise im Recruitment.

***Was kann ein Recruitmentverantwortlicher heute schon tun?***

Ein Recruitmentverantwortlicher, der proaktiv und strategisch agieren will, und seine Zukunft und die seiner Abteilung gestalten möchte, ist gut beraten, rechtzeitig benchmarkfähige Erfolgsmessgrößen festzulegen, zu implementieren, zu monitoren und zu managen. Statt zu warten, bis der Vorstand, aufgeschreckt durch die neue Komponente in Ratingverfahren, zum ihm oder ihr kommt und nach Zahlen über die Wettbewerbsfähigkeit der Talentpipeline verlangt (…und zwar gestern!), sollte der Prozess und die Qualität des Outputs so schnell wie möglich aktiv gestaltet werden. Nur so können Erfolge rechtzeitig auch in der internen Kommunikation nachweisbar und glaubwürdig „verkauft“ werden und der Vorstand kann diesen Punkt beruhigt abhaken und sich wieder anderen Herausforderungen zuwenden.

Konkret könnten diese Aktivitäten hilfreich sein:

A. Setzen Sie die Erfolgsmessung im Controlling ganz nach oben auf Ihre Agenda.

Stellen eine Projektgruppe zusammen – unter Einbeziehung von Controllern-, damit Sie für diesen neu erforderlichen Transparenz- und Controllingbedarf vorbereitet sind.

B. Zeigen Sie, daß Ihr Unternehmen Zugang zum Talentmarkt hat, um den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu unterstützen.

Entwickeln Sie benchmarkfähige Erfolgsgrößen, die die nicht nur die Produktivität sondern auch die Qualität Ihrer Recruitingaktivitäten messen.

C. Zeigen Sie den Zusammenhang zwischen einer Verbesserung des Recruitments und der Ergebnisse im Business auf.

Entwickeln Sie Korrelationen (noch nicht Kausalitäten) zwischen Verbesserungen Ihrer Key Performance Indikatoren mit Verbesserungen z.B. im Vertrieb oder der Kundenzufriedenheit.

D.Zeigen Sie den Einfluß des Recruitments auf die Gewinn und Verlustrechnung Ihres Unternehmens.
Lernen Sie die „Controller-Sprache“! Beschäftigen Sie sich damit, wie die Ergebnisse Ihrer Recruitingaktivitäten die Kosten oder den Umsatz Ihres Unternehmens beeinflussen. Wie wäre es z.B. mit Aussagen wie „Unser gutes Employer Branding hat uns letztes Jahr 3,2 Mio € durch vergleichsweise geringere Wechselprämien eingespart“ Oder „ Der ROI von jedem neu eingestelltem Mitarbeiter betrug 42 % letztes Jahr“.

E.Kommunizieren Sie Erfolge im Recruitment intern.

Positionieren Sie Ihre Aktivitäten intern als kompetenten und qualitativ hochwertige Beitrag zum Unternehmenserfolg. Arbeiten Sie mit Testimonials zufriedener Kunden, berichten Sie regelmäßig über Ihre Fortschritte gegenüber gesetzten Zielen z.B. in einem regelmäßigen Newsletter an oder in Meetings mit Ihren Kunden. Bringen Sie Ihre Themen ins Intranet oder in der Unternehmenzeitung

Mit den zukünftigen Anforderungen seitens der Ratingagenturen konfrontiert, steht der Zugang zu Talenten für den Geschäftserfolg weiter oben auf der Tagesordnung der Unternehmensleitung als bisher und Recruitment damit deutlich stärker im Fokus als früher.
Recruiting Controlling war 2010 schon auf Platz 2 der wichtiger gewordenen Theman in der ICR Studie „Quo Vadis Recruitment 2010?“. Mit Spannung werden die Ergebnisse der im Januar startenden Neubefragung „Quo Vadis Recruitment 2011?“ erwartet.
Die Aufgabe für die Recruitmentleitungen ist es, nachzuweisen, daß das Unternehmen ein Magnet für Talente ist, das es bessere Mitarbeiter hat, behalten kann und weiterhin bekommt als die Konkurrenz und das das Recruitment mit seinen Aktivitäten zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. War die Motivation, diesen Nachweis über ein geeignetes Recruiting-Controlling zu erbringen, bisher von der Neigung, dem Anspruch und den Fähigkeiten der Recruitmentleitung abhängig, so ergibt sich jetzt eine externe Notwendigkeit.
Für kompetente Recruitmentabteilungen eine sehr gute Chancen, Ihre Qualität zu beweisen. Für alle anderen eine neue Herausforderung, die sie möglichst schnell anpacken sollten.

Wolfgang Brickwedde